伴随三大业务巨变，阿里变革初衷踏出关键一步，是否能借此彻底解决“大公司病”，面向未来会是一个怎样的新阿里，亦会被外界所长期关注。

编者按：本文来自微信公众号 极点商业评论（ID：jdsy2020），作者：杨铭，编辑：刘珊珊，创业邦经授权发布。

(资料图片仅供参考)

靴子落地速度，远超业内外诸多人想象。

今年3月底，当阿里启动“1+6+N”组织变革时，张勇（逍遥子）在全员信中提到，“阿里24年来最重要”组织变革初衷和根本目的，就是让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快。

50天后，刷爆朋友圈重磅消息传来。在2023财年第四季度及全年业绩会上，阿里巴巴公布最新组织变革进度，“分拆、融资、上市”成为核心关键词：

阿里智能云从阿里完全分拆独立走向上市，菜鸟、盒马启动上市计划，阿里国际数字商业集团启动外部融资，六大业务集团正式成立董事会。

一系列实质性进展快速落地，阿里“大锅饭”时代彻底结束，三大业务集团自此各凭本事，直面市场洗礼。“6+N”其余业务，不出所料也会更灵活面对市场进行调整，相继走上冲刺IPO道路。

这个过程中，不会缺少对阿里的赞美，也会包含不少质疑。但毋庸置疑，对所有大厂组织变革而言，任何细微变化都是“牵一发动全身”，更何况是阿里如此超大体量规模、复杂多元业务板块的“大象转身”“巨轮转舵”。

不到50天，阿里却调整好方向、锚定好目标，即便和业内世界其他巨头——如强生、通用电气、西门子等组织变革相比，不仅迭代速度之快无出其右，变革起点更高、“手术刀”更为彻底，展现出阿里领先业界的惊人战略执行力。

伴随三大业务巨变，阿里“敏捷型组织，提高组织效率”的变革初衷踏出了关键一步，但是否能借此彻底解决“大公司病”，面向未来会是一个怎样的新阿里，亦会被外界所长期关注。

01排队冲刺，每个都有不同期望

三大确定上市业务中，虽然以后都是各凭本事、独立运营冲刺IPO，在员工上也可以独立安排薪酬、股权激励机制，但为何是菜鸟、盒马、阿里云率先排队冲刺，在“极点商业”看来，体现着阿里对不同市场的期望目标和价值判断。

IPO审核重点是市场营收。从营收增速看，2019到2022年，阿里六个板块营收都在增长，最快的是菜鸟，增长210%，其次是阿里云智能，增长202%。盒马作为阿里新零售战略试验样本，2021年底从吃“大锅饭”的阿里事业群，变身自负盈亏，收入体量约为550亿。

从排队IPO时间表来看，盒马计划是未来6-12个月内，菜鸟是12-18个月，阿里云是12个月内完成分拆并上市。以此来看，率先敲钟IPO的，不是盒马，就是阿里云。

菜鸟推进IPO在业界预料之中。作为物流行业头部玩家，菜鸟是国内少有未登陆资本市场的物流企业，供应链网络在国内覆盖完善，国际物流网络也不断升级，独立上市是早晚的事。从阿里角度来看，或许是进一步盘活资源，给股东更大回报期望的代表。

2019年至2023年，菜鸟营收从67.59亿上涨至775.12亿，是阿里集团营收增长最重要引擎之一；在《2023全球独角兽榜》中排在第10位，可以看出，菜鸟有着张勇所表述的“稳定且明确的商业模式以及清晰的盈利路径”，上市是水到渠成。

如今阿里正快速推进去中台化，菜鸟上市后，除了与淘宝、天猫等业务的合作走向“市场化”，还可以跳出此前的局限，在国际、国内物流更好承接和互动，实现“全球领先的综合数智物流集团”目标，带给股东更大回报。

盒马能“脱颖而出”，更多是代表着阿里多年来组织快速迭代、敏捷灵活的落地探索“范本”案例。

作为“N”的典型代表，盒马是从竞争红海跑出来。和菜鸟所在物流行业不同，盒马所在生鲜电商行业盈利艰难，率先上市的每日优鲜和叮咚买菜资本市场表现不佳、下滑严重，投资者对生鲜赛道较为谨慎。

不同之处是，得益于它组织上的敏捷灵活、快速迭代，盒马很快在行业讲出了不一样的故事。

在生鲜电商赛道，盒马算“后来者”。但自负盈亏后，盒马在竞争激烈的生鲜电商赛道，探索出仓储会员店、盒马奥莱、盒马菜场、重启盒马mini等十多种新业态、新消费场景，找到一条多业态发展道路。这给盒马带来了回报，去年四季度和今年一季度，主力业态盒马鲜生已实现盈利。

相比财务回报，阿里对盒马率先IPO的期望或许是，盒马所探索的差异化客户价值主张，能否带动整个生鲜电商行业破局，释放其潜在价值。而飞猪、高德、优酷等业务未来向IPO冲刺时，盒马经验相当重要。

张勇亲自掌舵的阿里智能云，发展路径与盒马、菜鸟有所不同，分拆上市只是二次创业的全新开始。

当前AI大模型竞争激烈，全球科技行业进入高质量比拼阶段。作为国内首家云计算公司，阿里云在IaaS 市场与IaaS+PaaS市场，长期以来都是稳居榜首，也是阿里探索先进技术的主阵地。

2023财年，阿里云总收入为772.03亿元，连续2年实现盈利。若按照高盛去年8月给出的1238 亿美元估值，阿里云分拆上市后，将一跃成为位居前列的科技公司。

但这并不是阿里云的最大想象，阿里已确定未来将所有产品接入通义千问进行全面改造。从叙事角度看，人工智能+云计算+大数据带来的技术、产业革命，有望真的诞生一家世界级的科技公司。

“成熟一个，上市一个。”这是张勇明确释放的信号。阿里国际数字商业集团也将启动外部融资，或许即将成为阿里本轮组织变革第四个IPO。目前，以Lazada、速卖通、Trendyol和Daraz为主的海外电商增速，相当明显。

这留给外界更多猜想。“生儿育女、开枝散叶”目标下，其余“6+N”在三大业务探路后，独立融资、独立上市也会成为常态。

比如，不逊于云业务营收增长的本地生活集团，是否会拆分其中的高德独立上市？大文娱版块虽然增长速度相对较慢，阿里影业已独立上市，但优酷已经具备分拆独立上市基础，行业内爱奇艺、芒果超媒都是分拆上市，腾讯视频大概率也会走上这条道路，优酷为何不能分拆独立上市？夸克、瓴羊、飞猪、平头哥等创新业务，为何不能属于自己的生命周期？

这取决于各业务线发展速度。但可以判断的是，菜鸟、阿里云、盒马有望从资本市场拿到更多弹药，若三者成功上市，阿里系或将一跃成为国内上市公司体量最高，提升阿里整体盈利水平、抗风险能力，阿里巴巴或许会迎来资本市场的价值重估——此前，阿里业务过于复杂，“6+N”诸多业务版块，哪怕在赛道处于领先或第二、第三位置，也并未计入阿里当前应有的市值内。

02豪赌未来，阿里从不缺魄力与决心

前所未有变化时代，科技技术、政策环境、经济结构的任何细微改变，都可能演化为一场来势汹汹的洪流，这逼迫大企业不断自我革新，主动求变，通过组织变革去创新发展、穿越周期、寻找未来。

如同管理学家德鲁克曾说，外部市场才能验证成果。直面市场残酷竞争，阿里云、菜鸟、盒马失去阿里“庇护”后，是否一定就会顺利发展，成功实现上述目标和期望？谁也不敢百分百肯定。

“巨变时代最大的危险不是动荡，而是你仍然用过去的逻辑做事。”所有大企业变革，本就是对未来的豪赌。其结果，不管是品尝到胜利果实的美味，还是无奈咽下失败的苦涩，却无法改变一个不用驳斥的道理：唯有自我变革和进化，才能保持竞争力和生命力。

“革自己的命，是最难的。”比如阿里24年来最大组织变革，有人认为体现阿里的决心和魄力，也有人说，是市场环境逼迫阿里，不得不改。

比如，电商行业群狼环伺逼近山顶，整体业务过于繁杂臃肿，某些业务增速放缓，战略目标模糊组织僵化，决策流程长反应慢等等问题确实存在，总结起来就是阿里一定程度失去了“激情”，很多人不知道“为谁而战”。

“大企业病”是所有规模化企业共同难题，客观来看阿里从未掩饰自己存在的问题。2015年，张勇提出“大中台，小前台”战略，其实就是意识到阿里高速扩张后出现臃肿、资源浪费，需要连接、打通线上线下不同业态协同，建立快速反应和基建能力。

当“大中台”战略逐渐不适应阿里创新发展时，张勇又从2020年逐渐去“去大中台”，推出四大板块治理 。今年3月底的全员信中，张勇更是直接对所有人袒露心迹：以后，不能再吃大锅饭了。

所谓大锅饭，其实也就是“大企业病”，唯有组织变革手术刀方能治愈。但变革不等于蛮干，本是一个错综复杂、循序渐进的过程——很多企业组织变革之所以失败，就是因为贸然推进时“一刀切”。

别看阿里从提出变革到落地，只用不到50天。但其实根本不是“一刀切”，这种变革整体逻辑，与近年来在敏捷组织战略思路下，布局多元化治理、经营责任制，一脉相承。

“敏捷组织”这一理念，张勇在2015年打造“大中台，小前台”战略时提出。2020年，张勇在内部多次提出，以阿里体量和复杂程度，任何一刀切策略都是极其有害。为此，阿里内部推动经营责任制改革，四大板块分立，为“1+6+N”的组织变革打下基础。

去年底，张勇又增设了分管大总裁，成立四大业务板块。下放具体业务决策权，每个作战单元的责任、指挥官都十分明确，让决策速度更快，组织更加灵活。

其中典型例子是，管理者思考方式的巨变。从原来headcount（职员总数）管理，改为过去两年全面薪酬总包管理，“管理者要自己承担责任，自己做选择。”张勇说，而不是“缺资源，问集团要，做市场决策，听集团的。”

这正是敏捷组织的核心，也就是决策者离前线炮火更近，可以更敏锐、更及时发现战场变化，率领团队组织资源，做出应对。“将帅律己、身先士卒”，自古以来就是对每个士兵的激励。

这种铺垫，让阿里大部分组织成员在“1+6+N”变革前内心已有认识，变革后各岗位更容易上传下达，推进落地：当决策者、员工不再动辄在内部轮换转岗，当集团内部不再给业务线输血，所有决策者、员工，都需要根据不同市场灵活变阵，更长期对业务、自己未来思考和负责。

更重要的是，业内外很多人认为“组织调整”，已是流淌在阿里身体的血液。自1999年创立以来，阿里以每年平均数次速度进行或小或大组织调整，构成一条履带战略→中台战略→板块化治理演变路径。

回顾历史的改革发现，阿里虽然并非每次都百分百成功，但每一次里程碑式成就，都来自这种组织变革，让阿里有更大勇气去“豪赌未来”。

2004年，支付宝从淘宝中剥离，长出蚂蚁集团；2010年，淘宝拆分为“C2C+B2C+搜索”三个模式部门，分头试水跑出天猫。这一阶段，阿里主要采取的是“履带战略”。

2015年“大中台”战略推出后，针对市场变化，几年来上马了聚划算、盒马、钉钉、淘特、淘宝直播、淘菜菜等今天对阿里意义重大，甚至独立融资IPO业务板块。

因此，当张勇向“大公司病”举起手术刀，将一个庞然巨物解剖为1+6+N，是一个“水到渠成”过程，才能在短短50天内，迎来全球科技史都极为少见的一系列改革举措密集落地推进。

03面向未来，应怎样看待全新的阿里？

必须意识到，如今的阿里已经和以前彻底不同。阿里正在直面新未来，外界也需要直面一个新阿里。

多来年，它给自己的定位是商业基础设施提供者，在电商、云计算、物流等各个维度成为赋能者。但从张勇此前表态来看，阿里巴巴控股集团正转型为一家“资本与资产运营商”。

具体而言，阿里运营重心会从具体业务抽离出来，将精力更多投向投资、创新、孵化，以控股模式参与资产运作。

分拆各大业务板块，推进独立上市，阿里同时新设立了“资本管理委员会”和“合规与风险委员会”。其中，资本管理委员会只有四人，由阿里巴巴核心管理层人士张勇等担任；“合规与风险委员会”成员则由张勇等阿里巴巴集团高管及集团独立董事构成。

包括阿里云、菜鸟、盒马以及后续业务板块上市融资过程中的资本管理、整体合规、风险管理等关键环节，都会由上述两大委员会负责。根据虎嗅报道，上述两大会员会，会成为新阿里的“心脏”。

对阿里巴巴集团来说，明确不会独立上市的只有“淘天集团”（包括淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、1688.com 等业务）。目前，淘天集团仍是阿里主要的现金奶牛公司，今年3月份GMV增长已经转正。根据淘天集团CEO戴珊的说法，淘宝天猫已明确了“用户为先”“生态繁荣”“科技驱动”三个时代方向。

当然巨变并不意味着，阿里会改变科技公司使命愿景。张勇就明确表示，将继续加码科技投入。

阿里没有公布加码科技未来方向。从“极点商业”观察看，人工智能肯定是其中重要方向，生物科技、新能源技术、量子信息、医疗健康、环保技术、农业科技等新兴技术，或许也会成为阿里未来研究和创新方向。

“一切竞争，都是组织变革竞争”，必须承认的事实是：阿里不仅是组织变革最频繁、最密集的企业，更是通过组织变革上的诸多独创性举措，成为引领行业变化和跟随的“探路者”“先行者”。

从业务模式看，在传统电商时代，阿里虽然不是首吃螃蟹者，却用淘宝免费模式打败了eBay，从无到有建立电商体系。2016年，它又成为直播电商先行者，开启直播电商黄金时代。

从组织架构来看，它独创的合伙人制度，如今成为互联网企业和创业者“标配”；而推出的大中台战略，也让腾讯、字节、京东、百度、美团……从大厂到小微企业，那几年都在跟随上马。

面对日益复杂环境做出的“1+6+N”组织变革，其实也是诸多面临降本增效难题的超大型企业，如何找到“大企业病”解决之道，面向市场、未来发展重要探路。美团、京东都在通过类似组织变革，来提升效率、拥抱变化。这些大企业“探路”结果如何，不仅事关互联网行业走向，还和每位网民密切相连，甚至影响国民经济走向。

作为一家“要活102年”的企业，阿里今年24岁，按照现代人算法刚成年。全新阿里未来如何？我们既不能盲目乐观，也不能刻意悲观。

我们更期望的是，当未来有人回顾阿里历史长河时，能够发现，虽然“1+6+N”组织战略早已变化，“开枝散叶”后的业务形态，也早已不是如今可以猜测，但它始终坚守的，仍是阿里成立时的本心：在不同发展阶段，选择最适合自身需要的组织结构和发展战略，用自我变革，去组织创新，拥抱变化。

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